No nono episódio da série de podcasts do Construcast, conversamos com o Jorge Cury, presidente da Trisul SA, uma construtora paulista com mais de 30 anos no mercado imobiliário.
A Trisul já lançou mais de 200 empreendimentos, correspondendo a 2,5 milhões de metros quadrados de áreas, entre aqueles entregues e os que estão em construção.
Isso corresponde a um total de 42 mil unidades, distribuídas na capital e na Grande São Paulo, em cidades do interior do Estado e no litoral, além do Distrito Federal.
Recentemente a construtora, lançou um imóvel com vista para o Parque Ibirapuera, o que deu um impulso nas vendas.
A empresa vem se destacando neste ano de 2019 com o melhor desempenho na bolsa de valores com alta das ações acumuladas em 180%.
A história do empreendedor entrevistado, Jorge Cury, começou em 1982, quando se formou em engenharia civil na Universidade Presbiteriana Mackenzie. Junto com o seu irmão, José Roberto, também formado no mesmo curso e na mesma universidade, eles começaram a investir na área de imóveis e, posteriormente, na área financeira com o banco Tricury, após o pai apresentar problemas de saúde.
Os irmãos também investiram na área de segurança patrimonial. A Trisul é uma fusão das construtoras Tricury e Incosul. Essa nova fase não foi fácil, mas com trabalho os sócios conseguiram estabelecer uma nova cultura organizacional.
Jorge Cury e o seu irmão têm uma visão patrimonial, voltada para a família, por isso, até hoje não medem esforços para entregar empreendimentos que estimulem o convívio das famílias e amigos.
Confira a transcrição da entrevista completa abaixo.
Conta um pouquinho do teu começo, a história dos seus pais e dos seus avós.
Bom, é uma história interessante, é longa, começa lá na Imigração, fim de 1880, 1900 em torno disso, porque eu tenho tanto libanês pelo lado do meu pai, como descendência italiana pelo lado da minha mãe. Eles vieram tentar a vida aqui. Um foi para o sul do país, o lado italiano, fez grande indústria lá que foi vendida nos anos 70 para Perdigão. E o outro lado, o libanês, foi para o interior de São Paulo, onde iniciou a vida como o mascate, empurrando cavalo, puxando o cavalo, vendendo de porta em porta em porta - isso o meu avô. O meu pai, nos anos 40 veio para São Paulo e iniciou a vida nesse ramo de tecidos, vendendo tecidos, e teve uma loja de tecidos por 40 anos, mas ele sempre explicava que a indústria de tecidos, no futuro, não devia ficar tão boa como foi ao longo desses anos. Palavras sábias as dele, tanto que eu fiz engenharia civil no Mackenzie e o meu irmão, Zé Roberto, também fez. Quando a gente estava acabando o curso, meu pai tem uma doença e precisamos fechar a loja. Foi nesse momento que a gente passou a trabalhar com imóveis. Daí aprendi como é que funcionava a Caixa Econômica, como é que arrumava um financiamento, fui indo até os bancos perguntando como é que financiava, conversando com os amigos construtores... Inclusive, uma história engraçada, é que tinha em casa uma cozinheira que, conversando com ela, ela disse que ela tinha um terreninho lá em São Miguel. Aí, com o terreno da cozinheira, fizemos 2 casas, vendemos, financiamos. Aí compramos, fizemos 4, depois 8, depois iniciamos a fazer prédios. De 82, até, mais ou menos 86, o Zé Roberto, meu irmão, sempre gostou de trabalhar com dinheiro e daí estávamos conversando e eu falei "vamos arruma um jeito que a gente possa transformar esse dinheiro aplicado dos amigos, do nosso relacionamento". Daí o Zé adquiriu uma DTVM, uma Distribuidora de Títulos de Valores Mobiliários, para poder operar com recurso de terceiros. Em 1990, o Banco Central criou ou Banco Múltiplo, e nós acabamos aumentando o capital dessa DTVM e podíamos virar Banco Múltiplo. Como também não tinha tanto dinheiro disponível, a gente acabou utilizando alguns dos imóveis de renda do meu pai para poder aumentar o capital do banco e, em seguida, minha mãe falou que a gente tinha que devolver esses imóveis. Aí nós fomos devagarinho trabalhando com o banco, de 90 a 94, a gente conseguiu devolver esses de imóveis. Esse exemplos do meu pai foi muito claro, ele ficou doente jovem, com 60 e poucos anos, então, se você não sabe o que te esperando no futuro, ter uma renda, uns bons imóveis, dá garantia e depois de ser também tem um filho ou netos, você sabe como é que é ,de repente não gostam muito de trabalho, isso aí garante a família para o resto da vida.
E ter o banco mais a incorporadora protege muito nesse altos e baixos do mercado imobiliário.
Sem dúvidas, porque meu pai explicava lá atrás, que como a gente vive num país em desenvolvimento, cada vez melhor, gosto muito do Brasil, sou muito proativo, o Brasil vai dar certo, tudo vai crescer bem aqui, mas a gente vive estabilidades: tem hora que o juros está alto, o banco se beneficia das aplicações, todo mundo busca renda fixa; tem hora que o juros cai, então a área imobiliária acaba criando a força, vai com mais ênfase. Então, a gente cria um balanço entre os dois segmentos.
Conheci seu irmão recentemente,o Zé, uma pessoa incrível, e uma coisa que eu fiquei impressionado é humildade dele e a vontade de aprender o tempo todo, anotando tudo. Você também tem muito isso, pelos que os colaboradores falam. Isso veio berço, como é que é isso?
Não, é isso daí, talvez a gente tenha esse tipo de estratégia, de comportamento, pela maneira que a gente cresceu, assim na vida, e devagarinho vamos conquistando as coisas.
Uma curiosidade, a Comunidade Libanesa e a Comunidade Judaica são muito presentes no mercado imobiliário e são muito competente, tem algum motivo para isso? E tem a visão patrimonialista também, muito forte.
Eu moro há duas quadras do clube Monte Líbano e frequento o clube de 6, 7 anos de idade, desde que minha mãe ia nos jogos de tênis dela e levava a gente para o clube e deixava a tarde inteira lá. Então tinha que aprender a fazer alguma coisa, senão não tinha o que fazer lá.
Seus sócios vieram de lá também?
Exatamente. Então, por exemplo, o Michel Saad, meu sócio. A vida deu tantas voltas que nós acabamos unindo as duas empresas para o capital, em 2007. Era a Tricury e a Incosul, aí virou a Trisul. Então, os bancos passaram a entrar em contato com todas as empresas do ramo e a gente sempre estava mais ou menos, entre sétimo oitavo nono daquele ranking, Embraesp, e aí passaram de cima para baixo. E o pessoal achou que é tanto um lado a Tricury e do outro lado a Incosul, então estavam falando com Michel e comigo, individualmente. Acharam que as duas empresas não tinham musculatura suficiente para abrir o capital, mas trabalhávamos em perfis semelhantes aqui em São Paulo. Então falaram que a gente precisava arrumar um grupo, que tínhamos que ter musculatura, um sócio, que aí a gente iria conseguir abrir o capital. Aí eu pensei "caramba, vou falar com o Michel". E acho que, coincidentemente, ele também teve o mesmo raciocínio. E nós nos encontramos, batemos um papo, e conforme o Michel sempre diz, nós não casamos por amor, casamos por dinheiro. A nossa convivência foi muito boa porque os princípios são os mesmos, valores são os mesmos. E daí a gente, realmente, fizemos tudo em, mais ou menos,10 meses. Nos endividamos pela primeira vez, eu não tinha dívida, acabei tomando dívida e ele também. Não acreditava em lending bank e não acredito até hoje, mas precisávamos crescer de uma maneira rápida e aí tomamos dívida. E acabamos abrindo capital em outubro de 2007. Na época, captamos 400 milhões.
E essa junção das empresas, apesar de as duas serem muito semelhantes e serem próximas, são ainda culturas um pouco distintas.
Tem cultura, porque apesar dos donos tem a mesma visão, a base sofre um pouco de dificuldade. Cada empresa tem seus tiques, seu jeito de fazer as coisas, então a gente teve, no início, todo mundo remando para o mesmo lado com vontade e tal, mas é lógico que um funcionário não se bicava com outro funcionário. Então, devagarinho nós fomos tomando conta disso e conseguimos. Levou uns dois, três anos até tudo se ajustar.
E os sócios, Jorge, como é que fica? Porque são dois sócios diferentes, e virou só um presidente. Como você consegue juntar as duas coisas?
Até hoje, eu estou com a diretoria, com operação, sou o presidente da empresa. E o é o Michel presidente do conselho. Lá no início, para ter bastante isonomia e harmonia, a gente resolveu alternar: eu iria ser por dois anos presidente da diretoria e ele por dois anos presidente conselho, e vice-versa. Só que, de repente, a gente viu que a questão do trabalho era intenso - eu tenho 12 anos a menos do que o Michel - e daí quando ele me falou "Jorge, deu dois anos, vamos fazer a troca", eu falei "Michel, você tem certeza que você quer vir para o dia-a-dia? Pode deixar que eu toco aqui, eu fico, vamos seguir assim que está bom." Então, os quatro sócios eu, o meu irmão, o Michel e o Roni - o Roni, desde o início já foi ao conselho, e o Zé, o meu irmão, sempre teve uma atividade financeira tinha, um banco e falou "olha, não tenho o mínimo interesse em trabalhar aí, eu vou continuar no banco" - e até hoje nós somos os quatro no conselho.
Jorge, você falou um pouquinho de criar a cultura Trisul. Se você fosse hoje, tendo passado tanto tempo, falar quais são os pilares desta cultura, quais você destacaria?
De 2007 a 2011, a gente saiu crescendo para todo estado de São Paulo. Quando nós vimos que o descontrole realmente estava vindo e a gente tinha que entregar rapidamente as obras, desalavancar a empresa das dívidas e tal, mesmo o mercado em 2011 indo muito bem, isso talvez tenha sido a chave da virada, porque, em 2011, quando o mercado estava bombando ainda, nós resolvemos parar e endireitar a casa antes que o juros aumentassem tal. Quando veio a crise em 2014, nós estamos prontos para crescer outra vez. Porque que eu dei essa desviada, para explicar que em 2011, quando vieram os consultores que a gente criou os processos, a gente não tinha chance de erro. Nós tínhamos um alto endividamento, tínhamos muita obra de tinha que entregar e não conseguimos entregar porque sempre aparecia patologia, você precisava entregar de qualquer jeito aquilo lá para poder pagar o empréstimo de construção e voltar o dinheiro. Então, a gente realmente criou processos lá dentro, foi um ajuste duro. Tínhamos 300 funcionário e mandamos embora 200, ficando com 100. Eu sofri muito nessa época, tinha muitos amigos lá dentro. Quando a gente sentiu o risco de perder, os quatro falaram que a gente iria parar com isso, parar com endividamento, voltar a fazer o que a gente sabe em São Paulo. Então, realmente contratamos consultores e colocamos a casa em ordem durante 3 anos, e em 2014 nós estávamos prontos para crescer outra vez. Nesse instante, quando vieram os consultores, a gente fez a missão, os valores e objetivos da empresa. Uma coisa muito importante na Trisul é fundamento, tem que botar essa palavra ao lado. Tudo que tem lógica, desde o tamanho de um apartamento onde a pessoa mora, desde a localização desde as amenities, se não tiver fundamento, o negócio não dá certo. Então nós temos fundamento, tanto na área financeira, como fundamento na Trisul, e os fundamentos estão explicados na nossa missão, visão e valores, que é: atender o cliente como a gente gosta de ser atendido, ter excelência no produto que a gente faz conforme fosse para nós morarmos, uma localização boa. Todos esses fundamentos que, só assim que dá certo. É isso que eu acredito.
Como foi estar com a casa preparada, tudo preparado e vem uma crise de ter que ficar em standby, esperando no mercado voltar para voltar operar?
A gente fez basicamente três coisas ao longo de 2011, fim de 2010 até 2014, nós entregamos os empreendimentos - da maneira mais rápida possível - o dinheiro voltou e com esse dinheiro nós: recompramos ações, então nós saímos de 55% para 74% da empresa, compramos o terreno em São Paulo, mas principalmente, acima de tudo, pagamos dívidas. Então, quando chegou em 2014, três anos depois, nós tínhamos terrenos bem posicionados em São Paulo, e daí sim, terrenos na Zona Sul, na Zona Oeste de São Paulo que, na minha opinião eu chamo aqui de Manhattan de São Paulo, onde estão as pessoas de maior concentração de renda do Brasil.
Vocês tiveram o "Minha Casa, Minha Vida" em algum momento, no interior de São Paulo. Isso também ficou parte do aprendizado?
Então, 70% do que a gente passou para fazer foi na Zona Sul e Zona Oeste, além de empreendimentos onde a gente buscava a classe média/média alta. E 30%, porque nesses 24 municípios, onde a gente estava, nós sobramos com fases, ou seja, você compra um terreno grande e o interior tem sua própria velocidade de venda, então sobram fases do empreendimento, e 30%, dentro do "Minha Casa, Minha Vida", a gente ia acabando. Agora em 2019/2020, é tudo médio e médio-alto e, Graças a Deus, o "Minha Casa, Minha Vida" ficou para trás.
Você está há quase 30 anos no mercado, com a soma das duas empresas, 203 empreendimentos prontos, 20 mil clientes, 30 mil unidades já colocadas e esse follow on que vocês fizeram de 400 milhões. Pegaram mais 400 milhões agora na bolsa para fazer o quê com esse dinheiro?
A nossa ideia era ter, no mínimo, em torno de 60% da empresa e a gente partiu de 55 a 74 74. Então, a gente resolveu hoje por no mercado 14%, em cima de uma estimativa de R$ 10 a ação, hoje está 13%. Então, nós passamos a desenhar o nosso fluxo de caixa, nossa previsão, e as coisas começaram a se falar, fazer tudo sentido. Este dinheiro de 400 milhões iria caber no fluxo de uma maneira correta, pagando os terrenos o preço que tem que pagar, a folha como tem pagar, dentro de uma margem de 35%, sobrava lucro que para nós estava bom. Resumo: eu quero que Trisul seja uma empresa de conceitos artesanais, de desenvolvimento de empreendimento de maneira artesanal, e de construção de maneira industrial. Então nós estamos buscando cada vez mais reduzir o ciclo das nossas obras e dos nossos lançamentos entre comprar lançar, e do lançamento da entrega das chave. A gente usa o termo pela empresa inteira que é "dissecamos a pulga". Disseca a seca pulga em cada empreendimento, acha o tamanho da planta certinho, o produto, o fundamento e a vocação para ter uma velocidade de venda boa.
Só para contextualizar, as ações da Trisul, nesse ano 2019, valorizaram mais de 200%, uma guinada muito forte que teve nesse período.
E a margem de 40%. O Flagship foi o empreendimento que a gente comprou o terreno em 2016 e compramos terreno virado para trás, virado para Moema, pela rua Jaúnas, três casas. Mas o grande divisor de água foi quando apareceu a possibilidade de comprar as casas da frente, pela República do Líbano. Quando a gente comprou esse espaço, eu percebi que realmente abriu-se assim grande horizonte porque a gente colocou um drone lá, o drone viu a vista que tinha para o parque, a proximidade, e eu falei "poxa, esse negócio aqui, agora, para tudo, vamos começar tudo de novo, vamos criar um empreendimento único". Porque estudando o zoneamento, esse terreno é o que mais perto está do parque pelo novo zoneamento, então não vai ter nada que realmente impeça à vista. E acabou com projetistas bons, decoradores bons, paisagistas bons, o Benedito Abbud teve muito sucesso lá, foi muito feliz quando fez passar mesmo, da Perkins, o Douglas, também foi muito feliz... Então a coisa acabou ficando muito boa e sucesso de venda.
Você falou que é muito patrimonialista. Dó muito vender esses apartamentos?
É uma sensação engraçada porque, cada vez que vendia uma, tinha um misto de ciúmes, alegria e sentimento.
O perfil desse consumidor está mudando, estão preferindo unidades menores?
Então, 10 anos depois, a gente realmente fez o The Place, com 430 m, algo do tipo, depois você vê como que as coisas mudam no mundo, como está mudando em São Paulo. Há 15 anos atrás, de 2019 para 2004 - a gente concebeu o projeto em 2004 e entregou em 2008/2009, em torno disso - então, em 2004, fazia todo sentido você ter um apartamento desse tamanho. Hoje em dia, tem menos carro, geralmente, as pessoas saem mais de São Paulo, tem coisa na praia ou no campo, tem menos empregadas que ficam à noite em casa, hoje em dia a cozinha é aberta para sala, os costumes de vida americano fazem sentido. Então, quando a gente passou a estudar esse novo empreendimento, não fez mais sentido a gente fazer um produto grande porque as pessoas nem quer querem mais. Então, realmente, é consequência do novo estilo de vida.
Você é incorporador, que é essa visão de definir o produto, vocês também constroem, que é um outro negócio do mercado, e também vendem com equipe própria. O que diferencia esses 3 e o que está mudando nessas posições?
Bom, a grande mudança que nos encorajou a ir crescendo todo ano, conforme eu disse, de 2014 para frente nós estávamos prontos para crescer e daí veio a crise. Como teve menos concorrência, a gente tinha condição de comprar os terrenos bem posicionados, então nós fomos crescendo coisa como 30% ao ano ou na após ano. Até que a gente ganhou na posição que nós temos hoje, mas o que nos deu força e motivação para esse crescimento foi o lado de vendas. Porque quando a gente trouxe a equipe atual de vendas, o que é chefiado pelo Misael, nós criamos uma estrutura de venda onde a grande vantagem deles foi aceitarem - são muito inteligente e capazes - estarem perto do nosso departamento comercial. Isso foi dando assertividade no nosso lançamento, nossa velocidade de venda foi aumentando. É como um jogador de tênis que me disse "pô, você tem muita sorte", e eu falei "quanto mais eu treino, mais sorte eu tenho".
Tem quantos corretores hoje?
Olha, cadastrados devem ser uns 600, 700, mas que trabalham mesmo são 350, 400.
Você tinha comentado como um dos pilares o patrimônio, imóveis para renda. Isso fica em uma outra empresa que vocês tenham?
Tem uma outra empresa que veio desde a época do meu pai, quando ele tinha loja de tecido lá, ele sempre tirava o dinheiro da loja para adquirir móveis e esses móveis davam aluguel. O que que eu fiz, quando começamos a trabalhar lá, entre 82 e 90, troquei o perfil desses de imóveis. Ao longo dessa crise, de 2014 até 2018 e 1019, aí o banco acabou colaborando muito com esse lado patrimonial porque muitos clientes que se tornam amigos, a empresa deles não consegue ir bem, e eles acabam virando inquilinos nosso. Então, isso tudo vai criando lado patrimonial que hoje em dia está quase maior que o banco.
Os filhos estão crescendo, temos vários colegas em que os filhos assumiram a liderança. Como você lida com isso, tem um plano?
Quanto mais melhor. Estou aí com 60 anos, Michel está com 72, o Roni com 71 e o Zé está se aproximando dos 60. Então, a vida é deles, a empresa é deles. Eles tem que crescer, pegar experiência cada vez mais. É difícil, quem mora aqui no Brasil, um país de altos e baixos, hoje em dia estamos vivendo um período bom. Os garotos aí estão se achando super-homens e não pode ser assim, nós estamos juntos para mostrar que pode errar, para ir devagar, então, cada vez mais nós vamos mostrando para eles onde tem uns riscos e eles tem a função de trazer negócio para nós. Michel tem muita experiência de estar quase 40 anos nesse ramo, então se eles contarem que "eu fiz um prédio assim, assado", Michel pode falar se foi bem, se foi mal... Eu digo o mesmo, indico onde é bom, onde não é, mostro para onde eu fui. Esse mix entre eles empurrando e a gente foi freando é uma boa combinação.
Você tem essa característica própria de mostrar caminho, não só internamente, mas eu tive a oportunidade de te escutar várias vezes, em momentos mais dramáticos, mais pessimistas, mas sempre trazendo uma visão realista, é uma coisa que você traz.
O que precisa agora - não entraram nesse assunto, mas eu preciso falar - a legislação, o zoneamento em São Paulo, o plano de gestor, precisa flexibilizar um pouco para que a gente tenha uma cidade mais equilibrada. Hoje em dia, a legislação está empurrando o mercado a fazer muito estúdio, estúdio sem vaga, e a gente já viveu essa história na época dos flats, lá atrás. Então, essa calibragem da lei que está na Câmara, que vai colocar no jogo também o miolo dos bairros, onde permite um pouco mais de verticalização, a minha opinião é que essa calibragem é muito tímida ainda, que poderia ser um pouco melhor, mas vamos com que tem. Pelo menos nós temos que corrigir a quantidade de estúdio sem vaga que essa lei atual está nos criando.
Jorge, o que você repetiria e o que não repetiria?
Olha, gente aprendeu muito nesse primeiro boom imobiliário porque, realmente, de 83 até 2005/2006, vamos falar esses 20 poucos anos, nós estávamos atuando na cidade de São Paulo, grande São Paulo, inclusive. De repente, quando a gente teve recursos fartos e mão para ir crescendo, essa diversificação, esse crescimento rápido, a gente percebe as limitações que vão desde maquinário, por exemplo, quando você tem que fazer uma fundação e falta máquina, quando você tem que pegar uma mão de obra de carpinteiro, pedreiros, instaladores elétricos e hidráulicos, falta isso, então, o grande aprendizado é você sempre fazer os movimentos de uma maneira gradativa, de uma maneira orgânica. Esse negócio de crescer muito rápido e diminuiu muito rápido, sempre deixa marcas.
Como que a tecnologia está te influenciando, influenciando a nova geração dentro da empresa?
De uma maneira impressionante. A gente mudou toda a sistemática da Secretaria de Vendas. Hoje tem aplicativos e sistemas que apropriam todas as vendas de maneira online, se tiver margem, onde a gente ver resultado, volume de marketing feito, tudo online. Estamos também, na área técnica, adotando cada vez mais tecnologia.
Indo para o futuro, o que está achando do país hoje, você é vacinado, passou vários ciclos bons e ruins. Hoje estamos começando um bom, mas o que está vendo do Brasil hoje?
Eu acho que a gente tem uma grande oportunidade agora, de com as reformas que estão sendo feitas, criar o fundamento de responsabilidade fiscal nas contas, a curva da dívida pública em relação ao PIB tem que começa a crescer com a forma da Previdência. Então, no fundo, a minha expectativa é que dentro de um Governo Liberal, por 4 anos temos a condição de deixar o país estável para ter um crescimento perene. E tudo que eu quero um crescimento perene porque eu quero que as gerações novas que tão vindo sejam incentivadas a empreender, como é nos Estados Unidos. E nada melhor do que uma inflação baixa com juros baixo para fazer a pessoa buscar empreendimento. Quanto mais empreender, mais sucesso tem. Então, eu acredito nisso.
Para o jovem que está começando agora, até os seus filhos que estão entrando na operação agora recentemente, que mensagem você deixa para essa pessoa, que incentivo?
O que a gente atravessou no fim dos anos 80, 90 começo dos anos 2000, foi um ambiente muito hostil, muito estável e muito hostil. Então, se a gente conseguir criar um país mais friendly, a geração nova onde você une juventude, globalização, tecnologia, acesso às informações, - chama o Google e o Google te diz tudo - e empreendedorismo em um ambiente estável, eu digo que a geração nova tem muito mais capacidade de crescer e de se dar bem do que a Velha Guarda que sofreu bastante. O mundo está aberto para eles, eles tem tudo para serem melhores do que a gente foi você. Fundamento é a palavra. E cada empreendimento é grande, o capital investido é alto, você precisa trabalhar com pouco o risco de erro. Não é fácil, mas é nosso dia-a-dia.
