Sandro Gamba é o entrevistado do Construcast dessa semana. Confira a transcrição da entrevista completa abaixo.
Como foi a sua decisão de entrar no mercado imobiliário?
Minha formação é engenheiro civil, então, na época da faculdade, fiz Mackenzie, sou do Mackenzie. E na época da faculdade, uma das empresas que eram um destaque bastante relevante nas turmas, nas rodas de bate-papo no corredor da faculdade era a Gafisa, onde tinha um programa de estágio bastante relevante. E eu tomei a decisão de ter uma oportunidade de fazer estágio na Gafisa. E a partir daquele momento, eu tomei como decisão estar aproveitando as oportunidades e estar assumindo novos desafios.
O seu sonho era fazer carreira em obra ou estava claro que era em uma incorporadora?
Quando eu entrei na Gafisa, a minha ambição foi estar fazendo melhor nas obras. Era um ambiente de, engenharia um ambiente técnico, aqueles desafios de grandes projetos, os desafios em termos de orçamento, e os desafios de gerir pessoas. Eu fiquei na parte técnica da Gafisa por quase 10 anos, então eu tive oportunidade de circular em todas as atividades da construção civil no departamento de engenharia. E teve um momento que eu fui convidado para ir para a área comercial, para a área de incorporação. Esse momento, evidentemente, eu já tinha conhecimento do que era uma incorporação imobiliária, mas o meu foco ainda era de construção.
O que é incorporação? E construção? Qual é a diferença desses dois mundos que você viveu?
Você tem hoje no mercado imobiliário as incorporadoras, mas parte dessas incorporadoras só incorporam, fazem o desenvolvimento mobiliário que é desde a aquisição do imóvel, aquisição de terrenos, o desenvolvimento imobiliário, seja projetos residenciais ou outros fins, e você coloca isso a mercado. Algumas incorporadoras, além de desenvolver essa parte dos projetos imobiliários, tem a própria construtora também, que é a área que desenvolve e executa o projeto, faz toda parte de orçamento que seria focado muito na engenharia, a parte técnica. Então, o mercado, você tem propostas de valores diferentes.
Que diferença fez na sua carreira entrar numa empresa que tinha esse ambiente propício para desenvolver talentos e uma qualidade técnica inquestionável?
Foi fundamental. Evidentemente, esse crescimento que eu tive na companhia de estagiária a CEO, eu passei por diversos momentos, diversas áreas, diversos cargos dentro da companhia. E quem me conhece vê que tenho um perfil completamente diferente, de estar buscando novos a todo momento, tentando entregar sempre o melhor possível. E quando você está em um ambiente propício - nós estamos falando muito hoje, o ambiente de cultura de empresa, de propósito de empresa - e a cultura da empresa, um dos pilares, está na formação de talentos, na formação de gente, o que é importante, sem dúvida nenhuma isso ajuda demais nesse seu crescimento.
Acho que é importante esse ambiente de propiciar, porque a remuneração sua entrada é praticamente irrelevante do potencial que você tem dentro de uma empresa, que é o que aconteceu com você, de sair de estagiário para o CEO dentro de uma empresa.
Eu converso, tinha o hábito na Gafisa, e ainda tenho o hábito de estar conversando com os estagiários, de estar próximo do dia-a-dia desse pessoal que está formando, que é a base que vai estar formando os próximos profissionais e talentos, os próximos executivos. Eles tem que tomar cuidado nessa ansiedade de querer algo mais naquele momento. E pode ser que o momento não venha da forma e nem no prazo que ele queira. Então, acho que o que eu posso aconselhar ou recomendar é que além do financeiro, é olhar para o desafio, olhar o projeto… Acho que, normalmente as coisas não acontecem como que você quer. Eu vejo, eu passava isso para os estagiários, eu vejo 3 grandes pilares para tomada de decisão. Um pilar é o ambiente, o ambiente que você vai estar inserido, a cultura da empresa, o relacionamento com o time, qual é a proposta da empresa, acho que isso está inserido no ambiente. O outro desafio é que acho que todo mundo vai ser motivado por um desafio que agregue na carreira. que ajude a crescer, então é outro. E o terceiro, evidentemente, é o financeiro para estar compondo essa equação.
Quem foi a Gafisa no seu período, desde que você começou até a hora que você saiu, recentemente?
Eu iniciei minha carreira na Gafisa em 95. Naquela época, a Gafisa, o mercado imobiliário era muito mais concentrado, ele era um mercado com muito mais desenvolvimentos locais, e a Gafisa, naquela época, tinha uma representatividade enorme, tanto São Paulo, como Rio de Janeiro. Então, esse foi um momento de Gafisa bastante representativo no mercado, onde criou-se muitas referências no mercado e que, evidentemente, desenvolveu muito profissionais para a própria Gafisa e para o próprio mercado. Nós podemos avaliar que tem muitos executivos formados pela própria companhia, com muito orgulho.
Como foi esse choque de cultura e de gestão da entrada GP?
Acho que nós estamos passando por um momento de transformações bastante relevantes e discussões de mudanças, e muitas vezes mudanças do status quo da companhia. Então, ela não é simples. E, evidentemente, essa mudança foi no período onde a Gafisa vendeu. Os sócios, parte dos fundadores e gestores da companhia venderam a companhia para o GP, para um grupo de private equity, onde tinha uma cultura de meritocracia, uma cultura de valorização do resultado e de performance. Foi um período de bastante desafio, que junto com a mudança de cultura com a proposta do time do GP, quando assumiu a companhia, entrou um executivo que tinha feito carreira na Ambev, na época da companhia, teve muitas mudanças. Eu considero que foram mudanças muito positivas, mas também tem muitas pessoas que não concordaram e acabaram saindo.
O que mudou?
Acho que a mudança nessa época foi associada ao movimento do mercado imobiliário também que foi o ano dos IPOs. O GP comprou a Gafisa em 98. De 98 até meados de 2003, o GP ficou muito no conselho, trabalhando com a implementação da cultura, trabalhando com a gestão que eles consideram adequadas em termos de meritocracia, bônus por performance e tudo. À partir de 2004, o GP, nesse fundo de private equity, ele assumiu a administração da companhia através de um executivo de carreira da AMBEV. As mudanças, evidentemente, foram o foco muito no resultado, muito na performance da companhia, mas sem dúvida nenhuma, ali se iniciou a profissionalização da companhia, em termos de você ter uma governança corporativa, não só na dependência de um dono ou de um fundador, Então, você acabava compartilhando ou dividindo as decisões com o colegiado.
Vale a pena fazer abertura de capital de uma empresa que não é de tecnologia e abrir capital em Nova York ou no Estados Unidos? Você acha que vale a pena esse movimento para incorporadoras também?
Na época, essa abertura de capital em Nova York, um dos sócios, junto ao GP, e um sócio bastante relevante na época, era de equity international. Então, naquele momento, sem dúvida nenhuma, entre os principais acionistas, eles viram que a oportunidade de ter acesso ao capital estrangeiro com o Sam Zell direcionando isso, foi bastante relevante. Então, é claro que hoje a gente pode estar avaliando e pode verificar os prós e contras, mas naquele momento, com equity international, que tem uma capilaridade relevante no mercado americano, foi uma forma de estar atraindo capital mais relevante para a companhia.
Vocês abriram capital em 2006, em 2011 vocês já eram uma corporation. É uma das primeiras também. Esse modelo, você acha que no Brasil, principalmente no mercado imobiliário que é um ciclo muito longo, mercado de resultados de longo prazo, aliar uma empresa que é corporation sem um acionista claro para os executivos terem um alinhamento que, geralmente, é um alinhamento mais de curto prazo, dá certo no Brasil?
Nos Estados Unidos, esse modelo já está bastante inserido na cultura, na gestão da companhia, você já tem a própria governança muito bem inserida que possa permitir proteger tanto os minoritários, como todos os stakeholders do processo do ecossistema. Nós estamos iniciando, ou já iniciamos, um novo ciclo de crescimento do mercado imobiliário, e até de Brasil, de economia, por tudo que está se mostrando de indicadores, e que esse próximo crescimento vai ser sustentado através dos mercados de capitais, que é o setor privado. E para você dar suporte para esse mercado de capitais, esse volume de investimento que vai estar entrando, é ter a governança corporativa bem enraizada. A Gafisa, no momento que ela se tornou uma corporation até a minha saída, ela passou por diversos conselhos de administração. E ela teve sempre um processo de execução do plano, processo de tomada estratégico, que só foi permitido através de um sistema de governança estabelecido.
Como que foi essa mudança de foco dentro da estratégia de vocês?
Uma das estratégias da Gafisa na época, foi a diversificação do negócio. Você pode estar tendo um crescimento orgânico com a geração de novos projetos, mas você pode também trabalhar com a diversificação de negócio. Para diversificar o negócio, tomou-se a decisão de adquirir Alphaville, que tem uma marca muito relevante no segmento que atua, que é de loteamento e urbanismo. Então, a Gafisa, na decisão de diversificar os negócios, tomou-se a decisão de estar adquirindo essas empresas para ter um portfólio complementar entre os negócios da companhia.
O que você está vendo, o que está analisando no mercado atual?
Acho interessante que, até pela oportunidade que eu tive na Gafisa e presenciei diversos ciclos, hoje eu consigo ao menos identificar um pouco ou visualizar alguns movimentos que acontecem nos ciclos futuros. Então, eu falo que no ciclo do IPO, o ciclo de crescimento, o último ciclo de crescimento antes, que durou entre 2005 a 2012, nós temos capital intensivo, nós temos uma demanda enorme. Todos se lembram, quem participou daquele período, que se vendia os lançamentos, vendia numa velocidade enorme. O que que eu entendo, principalmente o mercado de médio e alto padrão, o de incorporação, eu entendo principalmente, que essa plataforma de negócio desenvolvida até hoje, ela é inversamente proporcional ao volume. Então, quanto mais você cresce, mais você gera complexidade e menos energia. A pergunta é "como conduzir esse ciclo de crescimento que você possa diminuir a complexidade do nosso bussiness com esse volume"? E eu acredito muito que, entrando um pouquinho nessa parte de tecnologia, nessa parte de mudanças, de inovações, que vai ser a forma que vai permitir a gente de atuar no setor e que terá o que oferecer ao crescimento, através da geração de valor e não um problema de execução. Então, é interessante que o ciclo do IPO permitiu você crescer. E nós estamos entrando nesse novo ciclo de crescimento, então fazer a lição de casa tem que ser feita com essa ótica.
O que você tem visto de inovação, de modernidade para fazer diferente do que a gente está habituado a ver?
No período anterior a esse crescimento, o mercado, principalmente o mercado de médio e alto padrão, das incorporadoras sofreram muito. Eu acredito que agora esse ciclo que nós estamos entrando que a gente já abordou, comentou, tudo, vai ter uma demanda muito relevante de como suprir esse crescimento, a redução de complexidade. A parte de construção, sem dúvida nenhuma, nós seremos demandados, os principais executivos, as principais empresas que ambiciona a crescer e a atuar nesse mercado, a industrialização. E qual que seria essa industrialização? É você estar construindo ou estar desenvolvendo fora o produto e colocando no canteiro ou você estar colocando a indústria e as grandes empresas multinacionais dentro do próprio canteiro. Então, você vai estar pensando no sistema que eu chamo de lean construction, que é o sistema muito mais voltado a linha de produção e menos interferências do dia-a-dia.
Acha que até no segmento de médio e alto padrão isso é possível?
Acho que a solução ainda não se apareceu, mas é necessário. E para você estar discutindo isso tem um pouco de mudança de mindset. Tem empresas que estão com algumas propostas, têm empresas que estão desenvolvendo algumas frentes que a gente vai estar acompanhando, a gente vai estar vendo, mas é necessário. Agora, qual vai ser a solução, não dá para afirmar. Isso na construção. Se nós analisarmos na parte de comercialização, na parte de venda, sem dúvida nenhuma, o modelo de vendas do mercado imobiliário tem bastante interferência. Se nós analisarmos o ciclo de uma venda a quantidade de pessoas, de profissional que participam de uma única venda é enorme e isso faz com que o ciclo se torne mais lento e, naturalmente, um ciclo que não é tão eficiente.. Acho que não vai ser uma única solução, mas vai ter uma solução. Outra coisa que a gente está discutindo, o uso do imóvel à venda, o aluguel, as plataformas de negócios. Tivemos aí, recentemente, algumas empresas que se tornaram unicórnios no nosso negócio com proposta diferente, então, nós estamos passando por um período bastante desafiador, mas questionar de qual vai ser a melhor plataforma.
Como você vê se o funding de uma abertura de capital é adequado ao mercado?
Evidentemente, a abertura de capital é uma forma muito interessante das empresas viabilizarem a sua plataforma de negócios, dar condições de novos investimentos. Então, acho que o mais importante é a gente abandonar aquele modelo mental de que só tinha uma ou duas estruturas para desenvolver o negócio e entender que as oportunidades estão diante da gente para diversos modelos, diversas formas de estar se desenvolvendo um projeto imobiliário. E aí eu boto muito do mindset, mudar o nosso mindset. No momento que você consegue se posicionar com uma perspectiva diferente, aquela situação, aquele problema, você começa a trazer muitas outras soluções que momento algum foi apresentado. Então, acho que esse é o cuidado que a gente tem que ter, esse cuidado que a gente tem que se provocar para estar desenvolvendo.
Você pode contar um pouco de como funciona, um pouco de como foi essa loucura que a gente viu de fora do mercado imobiliário da entrada do GWI, acompanhando até com uma tensão grande, porque cada ação que eles faziam ali a gente via que era completamente irreversível e que estava destruindo o valor de uma marca incrível que você ajudou a construir, que é a Gafisa?
É uma pena o que aconteceu. Porque o período, o episódio foi bastante intenso para quem estava lá, porque nós estávamos lidando com uma companhia. E o mais importante quando se fala em uma companhia, nós estamos lidando com gente, então ali tem pessoas que têm seus objetivos, tem pessoas que tem as suas metas e estavam precisando entender o que vai estar contendo 30 dias depois nesse período todo. É um processo que aconteceu, uma empresa corporation pode correr esse risco, e aconteceu na companhia. O que eu levo muito disso, tento extrair muito, é que foi uma experiência enorme, um MBI na prática de tudo que aconteceu, nós estamos falando o Brasil hoje, mesmo com esse desenvolvimento do mercado de capitais, são pouquíssimas empresas corporation aqui, e você ter um movimento acionar da forma que foi, nós não vamos ver em livros. Então, foi um movimento intenso, bastante relevante e aí o que tem pegar dali é muito aprendizado, muita experiência para próximos desafios.
Agora a parte de regulamentação CVM, etc, você acha que pode evoluir muito uma empresa não ficar nesse risco ainda novamente?
O mais importante é que você tem diversos órgãos reguladores, você tem institutos que acabam se aprofundando, estudando muito a governança corporativa e dá sustentação e proteção, mas principalmente, aos minoritários. Nós estamos convivendo hoje Brasil, que o suporte ou diretriz de crescimento do país vai vir do setor privado e, sem dúvida nenhuma, pelos mercado de capitais. Quanto mais maturidade, mais consolidação essa estrutura ou esse ecossistema for desenvolvido, mais segurança nós vamos dar para todo mundo.
Esse momento lá dentro como líder deve ter sido um desafio tremendo para dar o suporte para essa equipe que estava lá morrendo de medo, numa situação muito difícil.
Foi uma experiência única. Eu acho que esse tipo de situação que te coloca adiante um desafio desses, uma situação bastante complexa que te coloca adiante, você tem que entender, poder analisar e saber conduzir. Então, aquele momento ali era um momento que ninguém queria, mas ninguém poderia estar mudando. Então, você está se posicionando para estar conduzindo o que você acreditava da melhor forma possível e você tem seus ideais e seus valores. Foi dessa forma que norteou as tomadas de decisões e saber que aquele episódio não norteava ou não era o que a gente conseguiu até aquele momento. É um fato que aconteceu e tivemos que estar dando sequência. E acho que o mais importante é aprender com esses desafios que são colocado, você tem que crescer a cada desafio que é imposto para você. Eu sempre quis conduzir sendo o mais transparente possível com as pessoas, porque naquele momento, todos os dias tinha uma pergunta, o que iria acontecer e, evidentemente, mesmo você estando à frente desse processo, você não tem todas as respostas.
Como é que você consegue lidar com a equipe? Quais são as dicas para poder lidar com a equipe e a diversidade dentro da equipe?
Evidentemente, a minha carreira mostrou, em termos de que você estar muito concentrado, muito motivado, você pode colher bons frutos, você pode ter muitas conquistas. E você estar passando isso para pessoas, acho que é fundamental. Essa relação humana, acho que todos os resultados de uma companhia, o resultado de um projeto, vem da relação humana, da execução das pessoas. Hoje nós estamos em um ambiente muito de falar de propósito, em um ambiente muito de diversidade. Então, essa relação, o relacionamento com pessoas, eu acho que tem um item que é fundamental: é a construção de confiança. Quando você passa nesse ponto da construção de confiança, você começa a construção de empatia, você começa a dividir as preocupações, você começa a se permitir, a se expor mais.
E para o futuro, o que está pensando? A gente vem de uma grande crise que está todo mundo apostando, mas com muita cautela ainda.
Eu aprendi, acho que um pouco na prática e um pouco ouvindo os mestres do mercado imobiliário, que tem muitos e muitos anos a mais do que eu experiência. Então, nós acabamos de sair de um ciclo de baixa, onde tiveram muitos aprendizados, muitas mudanças e agora, como a gente já comentou, nós estamos entrando, já entramos no ciclo de crescimento. E esse ciclo de crescimento, ele está atrelado à mudança de comportamento das pessoas, ele está atrelado à propostas de valores completamente diferente que tinha no passado. Esse assunto sustentabilidade é fundamental na concepção dos projetos, na concepção dos próprios valores das empresas. Então, eu falo que tem algumas tendências que qualquer tomada de decisão, ela tem que ser levada em consideração. Hoje, você está falando de ponto físico, de ponto digital, enfim, essa internet por si só está mudando tudo. Estamos falando falando da parte da desintermediação, que está reduzindo isso de uma forma relevante, estamos falando de sustentabilidade. Então, nós estamos em um período de muitas transformações, num prazo muito curto e em uma velocidade muito alta. Uma coisa que acredito muito, que se fala muito da diversidade, sem dúvida nenhuma, a diversidade vai estar contribuindo demais porque você vai estar colocando pessoas com diferentes visões em um mesmo ambiente que possa contribuir para aquele objetivo em comum. Então, sem dúvida nenhuma, a formação de equipe, a formação de um novo time, essa diversidade é fundamental para te orientar a mapear todos os pontos de vista distintos para um mesmo objetivo.
Na parte pessoal, fale um pouco da sua rotina, dos seus hábitos, o que inspira, te motiva, que faz essa pessoa sair do estagiário e chegar ao CEO. O que te inspira e te motiva?
O que motiva, para mim, são novos desafios, acho que é a superação de uma meta. Tem pessoas que estão muito satisfeitas em termos de estar aproveitando, contribuindo com algo, acho que cada um tem o seu modo de viver e o seu modelo mental do que te motiva. E uma coisa que eu acho importante, volto a falar e não é redundância, mas são as pessoas, você poder estar participando da formação ou da construção de determinados valores de um profissional, é muito gratificante. Então, a gente falou de Gafisa, comentamos tudo desse último processo e o último que aconteceu na minha vida, na minha saída, e de tudo isso o que eu levo são pessoas. Evidentemente estou acompanhando essas mudanças de mercado, essas situações todas, eu sou muito inquieto. Eu brinco que, na época mais difícil de Gafisa, que foi nesses últimos 3 anos, eu resolvi fazer maratona também. O pessoal falava que na época ficou mais difícil colocar um desafio melhor e para mim foi ótimo ter um momento que te ajuda, que é a válvula de escape. E a válvula de escape tem que estar na mesma intensidade da sua demanda porque senão tem um desequilíbrio.
Para o jovem que está começando, hoje qual é a dica você dá para sair de sair de estagiários à CEO?
Não tem certo ou errado, mas uma é saber lidar com frustração, acho que é fundamental. Uma outra coisa é primeiro faz, primeiro recebe o desafio, depois vai verificar o reconhecimento, a recompensa. Eu lembro que eu sempre me colocava naquela cena do exército, o pelotão está de pé e, quando vinha um desafio, o pessoal dava um passo para trás. Eu sempre colocava um passo para frente em estar buscando novos desafios. E acho que um item que é muito importante, é que as grandes oportunidades vem de consequência e de grandes transformações. Então, sem dúvida nenhuma, ficar atento que nas grandes transformações da companhia, do cenário macroeconômico, as oportunidades vão estar surgindo.
O que você teria mais apego e desapego na sua carreira?
Acho que para mim, em toda a minha carreira, e está claro do apega e desapega, que tudo o que me fez conquistar aquele determinado posto, não é garantia de resultado do futuro. Então, não é que eu vou desapegar de todas as conquistas, mas eu vou ter convicção de que daqui para a frente, o que vai me levar para os próximos passos eu vou ter que estar construindo. Então, o apega e desapega que posso colocar é ter convicção de que o que te trouxe até aqui, não é garantia de sucesso daqui para frente. Desapegue a essa condição e dê sequência numa nova frente de trabalho e desenvolvimento que é fundamental.
